以馬云主導的阿里巴巴就是典型，會議是解決問題、推動工作、提高工作效率[much]有效的手段。但是一切依靠會議，離開會議工作 就無法開展則是管理的失敗。特別是有一定歷史和一定規模的企業，更是不能讓會議成為開展工作的主要手段。當一切依靠會議推動的時候，企業的制度、標準、流 程一定起不了多少作用。當企業員工養成“會議依賴癥”之后，制度、標準、流程就更加不起作用。如今的阿里巴巴的危機就是后馬云時代，如何讓程序規程占主導，會議盡量的減少，杜絕員工慵懶，提升公司的行動力。
會議為什么屢開不止，為什么管理者開會成癮？因為可以面對面溝通，有大家幫助想辦法，萬一解決不了問題，個人 就會心安理得：你們大家都沒有想出辦法，我一個人怎么解決得了？所以說，會議減少了個人責任，會議讓大家養成“不負責任”的習慣。還有，有的管理者不開 會，就不知道自己還有什么事情可做！這個惰性的養成對員工自身發展無形中增加了阻力！
會議解決問題，的確簡單快捷，可是，大家有沒有看到召開會議的準備時間；為了等到會議上 解決問題，把手中正在進行的工作停頓下來等待會議上解決所花費的時間；開會之后，整理會議記錄、落實會議決議的跟蹤時間……如果我們仔細計算會議前后所花 費的全部時間，特別是“等會議解決”的等待時間，你會發現“會議成本”是多么高昂！如果走流程，如果按工作職責，讓每個人各負其責，問題的解決應該可以節 省多少時間？！會議其實是官僚作風的一個真實寫照！
一定有人會說：我們開會都是迫不得已！問題成堆、積案無數，不開會，管理者不知所措，不開會，員工不知所為，不開會，企業就要停止運轉了，不開會行嗎？我只能說，這就是不重視執行制度、不重視規范流程、不重視建立標準，卻主要依靠會議管理企業“積勞成疾”所生的惡果而已。
如果企業規定并養成習慣——會議僅僅為必須解決問題時才召開，例行工作一律讓各級主管、各個員工遵循制度、流程和標準履行職責，企業的會議一定會大大減少，工作效率一定大有提高。
會議解決問題，短期效果顯著，但是企業發展必須追求長遠利益和持續效果。會議應該圍繞企 業的長遠發展進行組織和安排。會議應該是執行制度的補充，如果出現新情況新問題，企業沒有制度規定、沒有執行標準、沒有規范流程，那么會議的作用就是制訂 制度、建立標準、完善流程；如果有制度、有標準、有流程而不被執行，會議要做的就是懲處不執行者，以儆效尤！簡而言之，會議要么建立制度、標準、流程，要 么推動制度、標準、流程執行。如果會議總是例行事務的重復討論、老生常談，則不如不開。
會議多，主管累、員工煩、效率低，要擺脫低效會議帶來的惡性循環，就必須改變企業管理的 方式，讓企業會議減少，讓流程管理主導。轉變管理方式首先就從會議管理開始，管理好各種會議的主題與流程，控制好開會的時間與人員，把會議頻率降低，把可 開可不開的會議堅決剎住。流程越規范，企業的會議一定簡短。
會議和流程本身沒有矛盾，組織有序的會議本身就是很好的流程，流程運行正常也少不了會議 推動。但是，一家企業如果以會議管理作為主要方式和手段，那么企業的流程就一定低效甚至混亂。會議越多，則依流程辦事的時間就少；會議越多，執行流程的可 能性就會降低，因為，員工工作時間被會議占用；會議越多，走捷徑的機會就多，流程被忽視或遺忘的可能性就大。事實也證明，流程執行越規范的企業，會議越來越少；會議越來越多的企業，流程越來越亂。打針吃藥可以恢復身體健康，如果一個人完全依靠打針吃藥，恐怕身體就永遠沒有健康了。從以會議管理為主要手段向全面實施流程管理過度是企業管理進步的必然。
企業的發展必然是常規流程為主，會議糾偏修正為輔，只有公司實現“法制”而非“人治”，各項規章制度才能徹底落實，企業的行動力會同步提高。